Инструменты стратегического планирования на предприятии
Более глубокое исследование сущности, принципов, методик планирования позволило уточнить концепцию "прогноз-стратегия-план" (рисунок 2) с позиции построения моделей "идеальное предприятие" и "идеальный продукт", отражающих стратегические цели развития предприятия. Модель "идеальное предприятие" представляет собой набор конкретных параметров по производственной, финансовой, коммерческой деятельности, информационных технологий, корпоративной культуры; "идеальный продукт" - функциональность, эргономичность и безопасность, качество, широта ассортимента, эксклюзивность, сервис.
Рисунок 2 - Инструментарий построения системы стратегического планирования на промышленном предприятии
Приведенный подход отличается более полным охватом всех элементов системы стратегического планирования и ее составляющих, что обеспечивает эффективность его применения в процессе управления промышленным предприятием в современных условиях хозяйствования, так как он ориентирован на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ. При этом особая роль отведена процессу обеспечения качества выпускаемой продукции на этапе разработки изделия и подготовки производства (80 % брака возникает именно на данных этапах), что соответствует требованиям системы управления TQM, внедряемой на отечественных предприятиях в ходе их сертификации по требованиям международных стандартов ИСО 9004-2001.
Реализация совокупности инструментов, перечисленных в таблице 1, и вышеприведенного подхода к стратегическому планированию позволит усовершенствовать механизмы управления промышленным предприятием в современных условиях хозяйствования.
Опыт последних лет показал, что умелая реализация таких концепций, как тотальное управление качеством (TQM), реинжиниринг бизнес-процессов, аутсорсинг или определение основных компетентностей (здесь названы лишь немногие) существенно улучшает эффективность бизнес-процессов. И все же эти усовершенствования часто не приносят успеха в достижении постоянного роста прибыльности. Майкл Портер, эксперт в области стратегического управления, пришел к выводу, что многие компании отождествляют оптимизацию своей оперативной деятельности со стратегическим управлением. Только при объединении оперативного управления компанией со стратегическим управлением можно синхронизировать кратко- и среднесрочное принятие решений с долгосрочными целями.
По мнению Портера, компании, оценивая свою конкурентоспособность, должны гибко управлять взаимосвязанной деятельностью по всей цепочке создания добавленной стоимости. Стратегическое позиционирование - непрерывный процесс. Компании могут получать долгосрочные конкурентные преимущества, только если они четко ориентируются в рыночной конъюнктуре, согласовывая свои бизнес-процессы и стратегию, в фокусе которой находится добавочная стоимость. Для реализации такой комплексной стратегии все чаще используются информационные системы управления.
В последнее десятилетие стратегическое управление предприятием все в большей мере ориентируется на биржевую стоимость акции. Инвесторы имеют большое влияние через свой заемный фонд и рассчитывают максимизировать уровень прибыли от вложенного капитала. Это заставляет компании искать стратегии повышения рыночной стоимости и долгосрочного улучшения эффективности основного капитала.
Управляя финансовыми потоками, инвесторы решают, какие компании включить в свой портфель ценных бумаг. В результате стоимость капитала компаний становится все более и более важным фактором. Затраты могут быть минимизированы при условии, что компания может удовлетворить средне- и долгосрочные ожидания инвесторов по доходам с приемлемым риском.
Таким образом, в условиях возрастания конкуренции за клиентов и капитал становится невозможно обойтись без стратегического управления компаниями. Как отмечалось в предыдущей публикации, эффективным инструментом для корректировки стратегии может служить предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном концепция Balanced Scorecard - BSC (сбалансированный план достижения стратегических результатов), основанная на понятии scorecard (карта вкладов) и соотносящая стратегию компании и оперативные бизнес-процессы.
Системы управления эффективностью по традиции зачастую фокусируются только на финансовых целях. Такие показатели, как рост товарооборота, EBITDA (доходы до вычета процентов и налогов), показатели прибыли на инвестированный капитал, поток наличности и т. п., действительно являются важными критериями эффективности предприятий. Но действия, базирующиеся на результате интерпретации этих финансовых показателей, обращены в прошлое. Стратегическое управление компанией на основе финансовых показателей оказывается неполным.